1. Chi vuole lavorare per Dagong?

     

    Il sette giugno l’European Securities and Market Authority ha approvato l’iscrizione di Dagong Europe Credit Rating nella lista delle agenzie di rating registrate in Europa, secondo il regolamento comunitario sulle Credit Rating Agencies (No 1060/2009). Tale atto sancisce la nascita della prima agenzia di rating asiatica in Europa. Dagong Global Credit Rating, fondata da Guan Jianzhong (Global Thinker 2012) è tra le più note agenzie non statunitensi ed è conosciuta anche per l’ambizione di occupare un posto al fianco delle più famose Fitch, Moody’s e Standard & Poor’s. In questa logica s’inquadrano il progetto Universal Credit Rating Group e Dagong Europe, joint venture col fondo d’investimento sino-italiano Mandarin Capital Partners, che i lettori de Lo Spazio Della Politica conoscono attraverso Alberto Forchielli (Global Thinker 2011). Quando si parla di Dagong Global, ricorrente è l’ambizione di creare un nuovo modo di intendere il giudizio di rating, premiando parametri di prospettive d’investimento più orientati sul lungo termine, in rottura con la tradizione occidentale che premia maggiormente il breve e medio termine. Ne parliamo con il General Manager di Dagong Europe, Mauro Alfonso.

     

    In cosa differisce il metodo Dagong sui rating, rispetto ad altre agenzie?

    Sostanzialmente, cambia l’ottica di valutazione del rating. Quello che abbiamo fatto è tradurre la filosofia e l’approccio d’investimento tipico degli investitori cinesi in quelli che sono gli standard occidentali sia da un punto di vista tecnico sia da un punto di vista regolamentare. Le differenze specifiche dell’approccio metodologico sono riportate nei criteri d’analisi, pubblicati sul nostro sito e che gli operatori di mercato possono commentare. Come impostazione, la differenza principale riguarda l’ottica d’investimento dell’investitore cinese, più focalizzata sul lungo termine rispetto agli investitori occidentali. Questo ha una serie di implicazioni sul risultato delle analisi.”.

     

    Secondo quanto documentato nello studio della European Chamber of Commerce in China “Chinese Outbound Investment in the European Union, il flusso di investimenti provenienti dalla Cina e diretti in Europa è aumentato con un ritmo sostenuto fin dal 2000. Una stima, basata su dati non ufficiali, pone Francia, Regno Unito, Germania e Svezia come principali riceventi per valore degli investimenti nel decennio tra il 2000 e il 2011. Tutto questo però, inquadrato in uno scenario globale, assume un ruolo marginale rispetto ad altre aree geografiche.

     

    Che cosa determina il debutto della prima agenzia di rating asiatica in Europa?

    “È un’opportunità per entrambe le parti (Europa e Cina, nda), di fatto per gli europei significa avere un’agenzia più vicina alla filosofia d’investimento cinese e che può esprimere giudizi sugli emittenti di debito europei più affidabili per l’investitore cinese rispetto ad altre agenzie, lontane dal loro punto di vista. Questo permette agli europei di avere maggior visibilità e di poter presentare i propri strumenti di debito presso gli investitori cinesi. Dall’altra parte, per gli investitori istituzionali cinesi è possibile avere una maggior diversificazione dei propri investimenti, potendo contare su una valutazione in linea con il proprio punto di vista. Di fatto, quello che noi stiamo facendo è costruire un ponte tra due mercati finanziari, permettendo così uno scambio di capitali e di informazioni.”.

     

    Parlando di Italia, secondo i dati del rapporto ICE “Commercio estero settoriale e investimenti in Cina 2012”, tra il 2009 e il 2012 lo stock di investimenti cinesi in Italia è cresciuto mediamente del 23%. L’Italia, nel 2010, si collocava al nono posto tra i paesi dell’Unione Europea per stock di investimenti cinesi.

     

    Quali implicazioni per l’Italia con la nascita di Dagong Europe?

    “Il nostro mandato è coprire l’intero territorio europeo, l’Italia è una parte molto importante di questo contesto geografico, poiché rappresenta un pezzo importante del valore economico europeo. Poi, il fatto che l’azienda abbia deciso di investire fisicamente in Italia, collocando la direzione generale europea a Milano, è una cosa da prendere molto positivamente. Mi piace rilevare che, per portare avanti questa iniziativa, analisti senior provenienti da altre agenzie ci hanno raggiunto da tanti paesi e da diversi continenti. Da Italiano, sono molto orgoglioso che il nostro Paese, con questa iniziativa, possa attrarre figure professionali di grande esperienza.”.

     
  2. 21:53 18th Jun 2013

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Today’s photo was taken in Bangladesh during the monsoon.
 The tracks are often occupied by entire villages, camping till the floods subside.

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  3. Alitalia, il momento di Del Torchio

    Lunedì 6 maggio è ufficialmente iniziata l’era Del Torchio in CAI, dopo una parentesi di appena un anno di gestione Ragnetti. L’uomo che ha guidato Ducati al successo commerciale e portato il marchio di Borgo Panigale verso l’Audi sarà capace di ripetersi?

    Andrea Ragnetti dopo aver comunicato le sue dimissioni, ha lasciato la compagnia il 29 aprile tra il rumoroso malcontento di alcuni soci, in particolare Salvatore Mancuso. Tra le ragioni della sfiducia, le perdite emerse nel progetto di bilancio 2012 e la confusa gestione della vicenda Carpatair.L’esperienza di Ragnetti in Telecom, Procter & Gamble e Philips non è stata sufficiente per gestire un soggetto complesso come CAI, nato da una cordata raffazzonata in pochi mesi e tenuta insieme nella prospettiva di un impegno limitato al giro di pochi anni. Dal momento in cui è decaduto il lock-up sulle azioni CAI, il 13 gennaio, molto si è parlato e ciclicamente spuntano voci di probabili o improbabili acquirenti.  Ma solo in autunno, quando il 28 ottobre decadrà anche il diritto di prelazione, potremo assistere alla resa dei giochi. Aspettando quel momento, CAI è bloccata in un limbo, mancando la massa critica e i piani guardare lontano al futuro.

     CAI nasce sulle linee guida del Piano Fenice, elaborato dall’advisor Intesa San Paolo su due cardini principali: il primo è l’integrazione con Air One di Carlo Toto (in quel momento partner di Lufthansa) e concentrazione in un solo gruppo, riorganizzato sull’unico hub di Fiumicino e rimodernato con la dote di Air One: un ordine presso Airbus di 90 A320-200, 20 A330-200 e l’opzione di 12 futuri A350 XWB; il secondo è il presidio del medio-breve raggio e concorrenza sul mercato domestico ai vettori Low Cost. Nel 2009 la capacità offerta da questi vettori sul mercato domestico italiano si aggirava al 33,1%. A fine 2012 ha lambito il 48%, capacità offerta prevalentemente da RyanAir e Easyjet. Questa rapida progressione ha minato uno dei cardini del Piano Fenice, erodendo margini nel mercato di riferimento, quello domestico. Come risposta, nell’ultimo anno si è deciso di accentrare ulteriormente su Fiumicino, accelerare sul modello hub & spoke  per il mercato domestico e tagliare tutte le rotte point to point che non garantivano adeguati margini di profittabilità. Ma reagire in difensiva non è una strategia di lungo termine.

     Tre anni di sostanziale e pesante ristrutturazione in CAI non sono passati invano, permettendo di ottenere un CASK molto competitivo rispetto ad altre compagnie Full Service europee. Il Cost of Airline Seat-Kilometer indica la quota di costi ripartita su ogni posto offerto dal vettore. In teoria un basso CASK implica una maggior facilità nel raggiungere il pareggio di bilancio, però nella pratica non è una garanzia di profittabilità. Proprio nel caso di CAI, la dipendenza dal mercato domestico ha limitato il potenziale di profitto, esponendo alle fluttuazioni della parte variabile dei costi e ai cicli macroeconomici del mercato di riferimento. Il costo del carburante ne è esempio: nel 2012 il prezzo medio del greggio si è assestato su 111,67 $ al barile (fonte: EIA), rimanendo vicino ai livello del 2011 e pesando complessivamente per 1,2 miliardi di € sui costi della compagnia, circa 3800 miliardi di €.

     Per Del Torchio saranno giorni di attesa e di azione. Come ha dichiarato in un’intervista al Fatto Quotidiano Philippe Calavia, Chief Financial Operator di Air France-KLM “Il nostro gruppo ha fatto alcune valutazioni sulle relazioni con Alitalia ma non penso che prenderemo decisioni nelle prossime settimane. Anzi, credo che decideremo nell’ultimo trimestre”. A luglio Jean Cyril Spinetta, principale sponsor dell’acquisizione di Alitalia, lascerà il posto di CEO del gruppo franco olandese ad Alexandre de Juniac, da sempre poco entusiasta in merito. Nonostante ciò, è difficile immaginare il destino di un nuovo fallimento, vista la compagine azionaria di CAI. Così come è difficile immaginare per Alitalia una sistemazione diversa dal gruppo Air France-KLM. Soprattutto pensando a qual è la prima rotta internazionale per capacità offerta del vettore italiano. Per adesso accontentiamoci di aspettare l’autunno, forse inizieremo ad avere idee più chiare.

     
  4. Twitstorming sulla Corea del Nord, by LSDP

     
  5. Ho visto un re

    Diciotto mesi son passati dalla nascita del governo Monti. Per la seconda volta Giorgio Napolitano decide di dettare la linea politica. Forse sarà l’ultima fatica per Re Giorgio, dopo un lungo e travagliato settennato.

    Il Presidente della Repubblica avrebbe potuto scegliere l’arma definitiva delle dimissioni contro lo stallo politico, ma alla fine ha deciso di intraprendere un percorso prettamente politico. Niente dimissioni, rilancia con i ”gruppi ristretti” al lavoro su temi istituzionali e economici e sottolinea che l’Italia ha ancora un governo, Monti. Tra tutte, questa è forse la dichiarazione più importante. Soprattutto perché è rivolta alla platea internazionale, come fosse una rassicurazione.

    Di certo, sarà meno chiaro alla platea internazionale l’invenzione dei gruppi di lavoro. O “saggi”, così come sono stati subito ridenominati. Personalità come Valerio Onida, Salvatore Rossi o Enrico Giovannini assieme a figure di estrazione politica come Gaetano Quagliariello, Giancarlo Giorgetti e Luciano Violante. È forte l’impressione che questa invenzione sia stata guidata da una convinta visione politica del PdR.

    Sotto diversi aspetti e per diverse ragioni è l’invito a disegnare un accordo di larghe vedute. O almeno l’invito a fare qualcosa, prima della fine della XVI Legislatura. Ma lo scopo concreto è un altro, secondo me: sottrarre dalle trattative politiche l’elezione del nuovo PdR. Difficile credere che i problemi nella formazione di un governo non si presentino nuovamente tra qualche settimana, dopo l’elezione del nuovo PdR.

     
  6. 23:47 11th Mar 2013

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Photographer’s reflection in a cut-out silhouette in a window.Photograph by Maynard Owen Williams, National Geographic

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  7. Costruire il 2013: gli scenari della manifattura

    Il 2012 è stato un anno difficile per la manifattura italiana. La seconda ondata recessiva ha colpito un sistema produttivo già indebolito ed ha definitivamente esposto i limiti dell’economia italiana.

     Secondo i dati del Centro Studi Confindustria, a novembre 2012 la produzione industriale italiana ha segnato -23,9% rispetto al picco pre-crisi di novembre 2008. Nello stesso mese, la capacità industriale italiana si assestava su quota 69,5%. Il massiccio ricorso alle forme di CIG e ai contratti di solidarietà evidenzia questa tendenza. Le ore di CIG hanno superato i 1000 milioni nel 2012, secondo l’osservatorio CGIL. A questi dati si accosta la difficoltà delle imprese italiane nell’accesso al credito, strumento fondamentale per la crescita o la sopravvivenza di molte attività economiche. Dal paper della Banca d’Italia “Fragilità finanziaria e prospettive di crescita: il razionamento del credito alle imprese durante la crisi” si possono tracciare tre effetti del credit crunch sulle imprese: contrazione dei flussi ricavi, allungamento dei tempi di pagamento e revisione dei piani di investimento. Unica nota positiva è l’export, che nel 2012 ha permesso a tantissime realtà di mantenersi in piedi. Purtroppo, questi risultati sono stati erosi dal fortissimo calo di domanda interna. Le politiche di austerità portate avanti dall’esecutivo Monti non hanno aiutato, ma pensare che siano l’unica causa è pura illusione. Anche perché abbiamo appena lasciato alle nostre spalle un decennio “perduto” (cfr. il mistero della produttività italiana).

    Che cosa scrivere per il 2013? Non è facile scegliere delle priorità, poiché moltissimo è da fare. Burocrazia, costi e riforme riassumono tre temi su cui si è largamente scritto in questi anni. Facciamo qualche passo in avanti, osserviamo con una nuova prospettiva e magari proviamo a dare qualche buon suggerimento a chi si occuperà di Industria e Sviluppo Economico. Programmazione e stabilità, cioè una questione di metodo: in un paese dove le riforme non partono mai, è fondamentale comprendere che le imprese hanno bisogno di certezze. Operare nel manifatturiero significa ragionare con una prospettiva di lungo termine. L’instabilità politica è uno dei tanti fattori che costringe chi fa impresa a rivedere i piani d’investimento. Moltissimi soggetti della manifattura italiana stanno attendendo l’esito delle elezioni politiche prima di discutere qualunque decisione strategica di medio-lungo termine. L’incertezza al tempo della competizione globale ha un prezzo, talvolta troppo elevato. Parliamo poi di “enablers”: termine rubato da “Manufacturing the future, indica qualunque opera o provvedimento che aiuti direttamente o indirettamente le imprese, senza interferire pesantemente col mercato. Le lacune del sistema infrastrutturale, per esempio, comportano costi aggiuntivi che gravano sulle imprese. Il Logistics Performance Index è un buon indicatore della qualità di un sistema infrastrutturale, sottolineandone l’importanza nel bilancio del commercio internazionale e nello sviluppo economico. L’Italia è al 24° posto con un punteggio di 3,67. Infine un approccio, ragionare in termini di ecosistema produttivo: partire dal concetto di cluster e su di esso sviluppare programmi e enablers, analizzando accuratamente l’ambiente in cui si vuole operare e definendo obiettivi chiari. La struttura dei distretti produttivi italiani si presta a tale approccio, ma il ruolo delle istituzioni non si deve fermare alla mera funzione di programmazione. Essenziale è anche la supervisione. Lavorare sull’integrazione, appianando eventuali conflittualità tra soggetti e spingendo alla creazione dei cluster.

     

    Questi suggerimenti però non devono far passare in secondo piano il tema innovazione, principale vantaggio competitivo nei prossimi anni e origine di nuovi equilibri. Dopo uno straordinario decennio che ha trasformato l’Impero Celeste in una potenza manifatturiera mondiale, in Cina si sta imponendo una nuova visione di business. Negli Stati Uniti di fatto si inizia a parlare di reallocation, mentre l’Advanced Manufacturing è diventato uno dei principali obiettivi della politica industriale di Barack Obama: “The concept of Advanced Manufacturing is not complicated. It means how we do things better, faster, cheaper to design and manufacture superior products that allow us to compete all over the world”. Nello scenario che si sta configurando, la creatività e le qualità che distinguono la manifattura italiana rischiano di non bastare più. Seppure appartengano a dimensioni culturali diverse, l’universo makers rappresenta un piccolo ma ricco canale di nuove idee e prospettive. Sarebbe interessante vedere la contaminazione tra tradizione del Made in Italy e fantasia dei makers, magari creando il germe per una piccola “rivoluzione manifatturiera”…

     

    Makers: scenari dell’open manufacturing

     

    Seppur lentamente, qualcosa in Italia si muove. Sono nati fablab a Cava dei Tirreni e Reggio Emilia, tre sono ufficialmente in progetto, altri in maniera ufficiosa; cifre molto piccole rispetto a diretti competitor come Francia e Germania (cfr: FabWiki - Portal: Labs ). Si soffre la mancanza di business plan efficaci e di risorse proprie per avviare i fablab (all’estero sono spesso allestiti da università). Possibilità di sviluppo nel 2013? Ci sono, ma derivano soprattutto dall’apporto di realtà più grandi ed esterne, come Techshop (che potrebbe sbarcare a Milano) o come il nuovo Talent Garden (uno dei più grandi coworking europei) che, sempre a Milano, conterrà al suo interno un fablab. Dopo il successo al Salone del Mobile del 2012 stiamo assistendo alla proliferazione di studi di qualità sul mondo makers, si trovano ormai molti blog per tenersi informati mentre la comunità è in costante crescita. Nel 2013 vedremo la prima Maker Fair europea a Roma. Però manca ancora un legame tra makers e tessuto produttivo, dovuto soprattutto ad approcci culturali ben distinti che faticano a comprendersi e accettarsi: la cultura dei makers mira alla diffusione dell’autoproduzione e al DIY, alla sovrapposizione tra consumatore e produttore, mentre la PMI ha bisogno di prodotti innovativi da vendere sostanzialmente già sviluppati. Dovremmo prendere spunto da quanto fatto da Ford a Detroit nel 2012: ha aperto in collaborazione con Techshop un enorme fablab, cui i suoi dipendenti accedono gratis, e le richieste di brevetto sono aumentate del 30%. Ci sono comunque margini di collaborazione, vedendo la proliferazione di siti che connettono designers, consumatori e produttori (Designhub  & Youtool) e anche in Italia cresce l’attenzione per le piattaforme di crowdfunding stile Kickstarter, che avvicinano inventori e consumatori. Questi siti permettono di aprire un’ulteriore parentesi, cioè il rapporto con l’artigianato. La crisi ha portato diverse persone a esplorare le possibilità offerte dall’artigianato, che può partire come hobby e diventare sufficientemente redditizio, soprattutto perché la Rete rende vendita e gestione più facili (grazie a Etsy e Blooming per esempio). Il 2013 potrebbe vedere la nascita di un fondo di investimento creato da Principia Sgr, RinasciMakers, che investirà per operazioni di expansion per sviluppare start up. Si rivolgerà ad artigiani già di successo ma non è detto che i makers non possano giovarne. La crescente diffusione della cultura dell’autoproduzione e dei servizi personalizzati potrebbe attirare realtà con basi solide, che affondano nella loro attività industriale, come accaduto con Lasermio, costola di un’azienda di lavorazioni meccaniche che ora offre un servizio di taglio laser B2C. Quale scenario vorrei vedere nel 2013? L’adozione consapevole e convinta dell’open source nella scuola e la condivisione di tecnologie abilitanti per l’istruzione, concepite anche per l’assistenza ai disabili. Esistono esempi come la lavagna elettronica open e Bookinprogress. Alternative low cost  e casi da seguire, sperando che promuova la nascita di tante altre iniziative simili.

     

    Post scritto con Andrea Danielli.

     
  8. Alitalia, il 2013 in quattro scenari

    Sono ormai passati quattro anni dalla nascita di CAI, la good company nata dalle ceneri di Alitalia Linee Aeree Italiane. E alla mezzanotte del 12 gennaio è scaduto il lock-up, il vincolo sociale che ha obbligato gli azionisti CAI a non vendere le azioni della compagnia, se non ad altri soci italiani. Così negli ultimi giorni il destino di Alitalia è tornato all’attenzione dei media. Esploriamo quattro ipotesi su cosa potrebbe accadere nei prossimi dodici mesi. L’ordine rispecchia la probabilità, dall’ipotesi meno probabile a quella più probabile.

     

    1) Lo scenario catastrofico, il vettore dichiara bancarotta da un giorno all’altro. Secondo il report di alcuni azionisti pubblicato da Il Messaggero, a febbraio la liquidità è scesa a 90 milioni di euro, col rischio di andare sotto per 7 milioni a marzo. Non bisogna dimenticare la stagionalità dei flussi di cassa, poiché il primo trimestre è sempre il peggiore in termini di operatività e quindi di ricavi. E non si deve neanche scordare la finalità di questo report, convincere i soci a compiere un’operazione di rifinanziamento, per ragioni che saranno elencate al punto tre. C’è comunque una nutrita casistica di fallimenti eccellenti, come Malev o Pan Am. Tra l’altro, in Italia c’è una ricca storia recente: Volare (2004), MyAir (2009), Livingstone e Wind Jet (2012). Per essere precisi, ognuno di questi fallimenti ha cause, ragioni e sviluppi diversi. La fine però è identica: il vettore termina le sue operazioni. Rimane allo stato l’attuale l’ipotesi meno probabile. CAI è nata sotto-capitalizzata, così come l’AD di Alitalia Andrea Ragnetti ha ammesso nelle poche battute di un’intervista al Messaggero. La recessione e l’evoluzione del mercato italiano (consiglio questo report del Centre for Aviation) non hanno aiutato. Assieme ad errori in alcune scelte strategiche, come l’ostinata perseverenza nel voler affrontare l’offerta delle Low Cost Carrier sul mercato nazionale. Strategia insostenibile, a causa di strutture organizzative radicalmente diverse. Per ottenere liquidità a breve Alitalia negli ultimi due anni ha scelto di ricorrere a un utilizzo sostenuto del sale & lease back,  operazione in cui il vettore vende l’aeromobile a una società di leasing aeronautico, ma continua ad operarlo pagando un canone d’affitto al nuovo proprietario. Tra gli strumenti finanziari utilizzati dalle compagnie aeree per acquistare o gestire i propri asset, il lease-back è più oneroso in termini assoluti ma permette di ottenere liquidità fresca nell’immediato. Il numero di aerei di proprietà nella flotta CAI è passato da 64 (gennaio 2009 – fonte Linkiesta) a 7 (febbraio 2013 – fonte: aviazionecivile.com) Questo fatto di per sé non costituisce un allarme vero e proprio, poiché ogni vettore sceglie come meglio amministrare il proprio asset flotta in base alle esigenze di liquidità e ai progetti portati avanti.

     

    2) Un reale limite di Alitalia è l’assenza di una strategia di lungo termine. Il che sarebbe giustificabile, visti i tempi. Però da più parti è chiara la volontà degli attuali proprietari di non apportare nuovi investimenti, in grado di sostenere un piano industriale di lungo termine. In questo senso non meno problematica è la condizione di Alitalia come vettore stand-alone, in altre parole al di fuori di gruppi più grandi. Mai stancarsi di ripetere l’ovvio: questo modello sta diventando sempre più oneroso e difficile da sostenere, nell’aviazione come in tanti altri settori. Quello che è stato il mantra della campagna elettorale di Silvio Berlusconi nel 2008, ritornato in voga cinque anni dopo (“preservare l’italianità”), è uno dei più grandi limiti di Alitalia. Tale desiderio potrebbe aver senso solo ed esclusivamente se si presentasse un ipotetico investitore italiano volenteroso di conferire ingenti capitali in CAI. O se l’attuale proprietà manifestasse l’intenzione di conferire nuove risorse, in un ottica di lungo termine. Concretamente, ipotesi poco realistiche

     

    3) Nella teoria, questo dovrebbe essere lo scenario più probabile: acquisizione e ingresso nel gruppo AF-KLM, che già ora detiene il 25% del capitale CAI, identificandosi come socio di maggioranza relativa. Ovviamente l’acquisizione avverrebbe rispettando i rapporti di forza determinati dalla dimensione delle compagnie. In molti si sono esercitati su tale ipotesi e la più accreditata sarebbe uno scambio carta-carta (ovvero azioni CAI con azioni AF-KLM) tra i francesi e l’attuale proprietà. Ovvio ricordare che si tratta solo di un’ipotesi che nasconde un interrogativo di peso non indifferente: quale sarebbe la corretta valutazione delle azioni CAI? Nonostante sia lo scenario logico e da molti auspicato, la storia potrebbe riservare delle sorprese. Ciò che ieri virtualmente appariva scontato, oggi potrebbe non esserlo più. La situazione finanziaria del gruppo Air France-KLM non è delle migliori e portare avanti un’operazione simile potrebbe costituire un passo al momento azzardato. In questo quadro s’inserisce anche la volontà di alcuni soci, quelli più piccoli, di temporeggiare su ogni decisione inerente eventuali acquisizioni, con l’intento di cercare la proposta migliore. Fino al 28 ottobre, termine del diritto di prelazione sulle azioni CAI per Air France, molte saranno le voci su “possibili interessamenti” o “eventuali trattative”.

     

    4) Alitalia ponte di un accordo a più ampio raggio tra Air France e Etihad. Per alcune ragioni elencate in precedenza, questa potrebbe apparire come l’ipotesi al più probabile. Per comprenderla è necessario ragionare su scala europea e globale. Con il 9,6% (Istat), l’Italia rappresenta il quinto mercato europeo del trasporto aereo. Una quota non di poca importanza, tenendo conto delle grandi potenzialità di traffico leisure e del bacino di clientela business del Nord Italia. L’intesa strategica tra Air France-KLM ed Etihad, che deve ancora essere definita nei dettagli, potrebbe rappresentare l’occasione giusta. Secondo Les Echos, le trattative nelle prime settimane di gennaio avrebbero visto l’interessamento congiunto franco-arabo. Impressione rafforzata da un’altra indiscrezione, pubblicata sempre da Les Echos “Le PDG d’Air France-KLM, Jean-Cyril Spinetta, a récemment rencontré le PDG d’Etihad, James Hogan, en vue d’obtenir l’assurance que rien ne se fera sans son accord”. Alitalia, nonostante i problemi del passato LAI e del presente CAI, possiede un potenziale interessante. Da tutte le possibili declinazioni del concetto Made in Italy nel soft product (nell’aviazione definisce l’insieme di servizi offerti alla clientela) alla posizione geografica, fattore poco sfruttato ma che potrebbe costituire un importante punto per l’intesa Parigi-Abu Dhabi.

     

    (Source: lospaziodellapolitica.com)

     
  9. I nuovi equilibri dell’aviazione occidentale

    Lunedì 8 ottobre è stata una giornata particolare per l’aviazione commerciale europea. La partnership tra Emirates e Qantas ha creato nuove prospettive e dopo l’accordo tra arabi e australiani nuovi sviluppi non sono mancati. Così, nel giro di poche ore due annunci hanno stravolto le vecchie convinzioni dell’aviazione occidentale. Un accordo strategico tra Etihad Airways ed il gruppo Air France-KLM e l’ingresso di Qatar Airways nell’alleanza oneworld. Cause ed effetti della bomba Emirates-Qantas. Ed è giusto ripetere anche ora le parole di Willie Walsh, CEO di British Airways, “The world has changed”.

    Qatar &…

    La storia di Qatar Airways inizia nel 1993 come piccola compagnia regionale, posseduta interamente dalla famiglia reale del Qatar. Questa fase termina nel 1997, quando Qatar rinasce come vettore posseduto al 50% dalla famiglia reale qatariota e per il restante 50% da privati. Lo stesso emiro Hamad bin Khalifa Al Thani delineò la mission aziendale della rinata compagnia di bandiera, diventare un simbolo di eccellenza internazionale in termini di servizi e standard. E Akbar Al Baker è simbolo di questa ascesa. Il manager che ha traghettato la compagnia nel periodo di transizione e il protagonista degli anni in cui Qatar ha accresciuto la sua importanza e fama nel Golfo e nel mondo. Obiettivi raggiunti, visto che Qatar Airways è stata riconosciuta negli ultimi due anni migliore compagnia aerea del mondo dall’influente società di ricerca Skytrax. E c’è un altro asset degno di nota: le attività cargo, che si dividono tra i velivoli della flotta Qatar e quelli della partecipata Cargolux Airlines, una delle più importanti compagnie cargo del mondo.

    Etihad

    Invece Etihad Airways è nata dieci anni più tardi, nel 2003 per decreto reale del principe sceicco Khalifa bin Zayed Al NahyanCompagnia di bandiera degli Emirati Arabi Uniti e secondo vettore arabo per importanza, dopo Emirates. In appena nove anni, anche Etihad è diventata un riferimento in termini di servizi. Ma c’è un’altra caratteristica che distingue questa compagnia dalle altre “sorelle del Golfo”. Una politica espansionistica particolarmente aggressiva. Etihad è stata la prima delle tre sorelle ad uscire apertamente dall’isolamento con una serie di partecipazioni in altri vettori in giro per il mondo: un 10% nel capitale di Virgin Australia, un 40% in Air Seychelles, ma soprattutto un piccolo ma importante 3% nell’irlandese Aer Linguse, ancora più importante a livello strategico, il quasi 30% in airberlin, seconda compagnia aerea tedesca per importanza. Un asset che potrebbe avere un valore non indifferente.

    “If you can’t beat them, join them”

    Saggiamente, gli analisti del Centre for Aviation riassumono così questo radicale cambiamento di mentalità. Anni di lobbying nel contrastare le mire espansionistiche delle sorelle del Golfo rinnegati sull’altare della necessità. Parole che magari saranno risuonate anche negli uffici del moderno e meraviglioso Lufthansa Aviation Center di Francoforte, come una dura ed aspra lezione. E che oggi assumono un significato ancora più sarcastico, se si ricorda che fu proprio Lufthansa ad inventare nel 1997 il concetto di “alleanza”, come gruppo di compagnie aeree riunite sotto un unico programma di collaborazione. Nelle ore successive all’annuncio, giornali come Die Welt o la Frankfürter Allgemeine Zeitung titolavano Air Berlin verbünden sich mit Air France-KLM (Air Berlin si allea con Air France-KLM, nda). Piccola sfumatura per far comprendere quali reazioni ha suscitato questa notizia in Germania. È rivelazione recente che Etihad Airways nel 2010 abbia trattato con Lufthansa per una partecipazione nel capitale del gruppo. Però il senior management tedesco declinò l’offerta. Così Etihad non ebbe problemi a rivolgersi ad airberlin, concludendo un accordo che prevedeva una partecipazione per il 29,21% del capitale. Una questione fastidiosa nel 2011, che oggi diventa per Lufthansa un serio problema, visto che nell’accordo Etihad-Air France rientra anche la collaborazione tra Air France-KLM e airberlin. Nel modello hub and spoke, che accomuna moltissimi vettori tradizionali e che consiste in più spokes (collegamenti) concentrati su un unico hub per migliorare l’efficienza in termini di frequenze e ricavi, questo è un timido ma non trascurabile tentativo di drenare piccole quote di mercato dal gruppo Lufthansa verso Air France-KLM. Ma, potenzialmente, il rischio maggiore sarebbe un eventuale ingresso di airberlin in SkyTeam. E per Lufthansa questo significherebbe ritrovarsi la concorrenza del gruppo francese proprio in casa. Non è tutto così semplice, e per airberlin deve ancora sciogliersi la questione dell’appartenenza a oneworld. Ma al momento, per l’alleanza capitanata da British Airways e American Airlines tale questione occupa un piano secondario. L’obiettivo principale era replicare al colpo di Emirates e Qatar Airways è un’ottima risposta.

    Come era prevedibile, l’accordo tra Emirates e Qantas ha innescato reazioni non indifferenti negli equilibri tra i grandi gruppi dell’aviazione occidentale. Un canale di grande importanza strategica come il Golfo va presidiato e ciò è di vitale importanza per gruppi di tale grandezza. Non è solo una questione strategica e funzionale, ma anche di prestigio e offerta. Poter offrire connessioni con vettori prestigiosi e coprire determinate aree geografiche risparmiando macchine, personale e tempo sono condizioni necessarie per rafforzare la propria immagine agli occhi della clientela e per provare a gestire al meglio le problematiche di un settore estremamente complesso e critico. Difatti, ciò che Akbar Al Baker ha affermato, durante la conferenza stampa che annunciava l’ingresso di Qatar in oneworld, è di strettissima attualità e rappresenta il percorso che tutte le compagnie aeree dovranno affrontare ora e domani: “Alliances are playing an increasingly important role in the airline industry today – and that will continue long into the future”.

    In questa occasione, non è fuori luogo parlare anche di Alitalia. L’accordo tra Etihad e Air France potrebbe assumere un significato di rilievo anche per il futuro della compagnia di bandiera italiana. In teoria, il termine della clausola di lock-up delle azioni Alitalia CAI nel gennaio 2013 avrebbe potuto rappresentare l’occasione per una fusione con il gruppo Air France-KLM. Una prospettiva plausibile e su cui molti analisti erano d’accordo. D’altronde, anche l’attuale AD di Alitalia, Andrea Ragnetti, nella sua recente intervista a Panorama afferma “Ho sempre detto che è necessario, anzi indispensabile, fare parte di un gruppo più grande perché la dimensione paga. E l’integrazione con Air France-Klm (il principale azionista con il 25 per cento, ndr) è la più logica, allo stato dei fatti”. Queste intenzioni si erano però raffreddate con lo scenario economico mondiale degli ultimi anni e, successivamente, poi sono state messe fortemente in dubbio dalla situazione finanziaria del gruppo franco-olandese, emersa col bilancio del 2011. L’eventuale successo del piano Transform 2015 e sviluppi negli accordi tra Etihad e Air France potrebbero sbloccare questo processo. E nel 2014 o nel 2015, forse…

    (Source: lospaziodellapolitica.com)

     
  10. Emirates & Qantas

    The world has changed“. Un manager di esperienza come Willie Walsh, CEO di British Airways, è in grado di sintetizzare con poche parole ciò che sta accadendo nell’aviation business in questi ultimi tempi. Il 6 settembre Qantas e Emirates hanno annunciato la loro partnership decennale, un’operazione che rompe il lungo isolamento dei vettori del Medio Oriente. Allearsi con il “nemico” non è più un tabù e la geopolitica dell’aviazione potrebbe cambiare totalmente nel giro di pochi anni.

    EMIRATES E LE SORELLE

    Le tre “sorelle degli Emirati“. Così usualmente gli addetti ai lavori chiamano i tre vettori dell’aviazione araba: EmiratesEtihad e Qatar. Rispettivamente, le compagnie di bandiera dell’Emirato Arabo di Dubai, degli Emirati Arabi Uniti e dell’Emirato del Qatar. In appena dieci anni hanno riscritto le regole del trasporto aereo, definendo nuovi benchmarks nella qualità del servizio e trasformando l’area del Golfo in un canale strategico per raggiungere le principali capitali del Sud Est Asiatico. Tutto questo non senza grandi sconvolgimenti. Emirates si è addirittura ritrovata al centro di un incidente diplomatico, quando il Canada si rifiutò di concedere ulteriori diritti di volo agli Emirati Arabi. Oppure basti pensare all’India, in cui il settore del trasporto aereo soffre fortemente la spietata concorrenza delle vicine compagnie medio orientali (qui uno studio del National Council of Applied Economic Research sull’impatto di Emirates sull’economia indiana).

    WHAT’S NEXT?

    Questa è una provocazione: il vincitore è Qantas. Lo storico vettore australiano, un tempo conosciuto per il suo invidiabile safety record e per la mitica Kangaroo Route, ultimamente non se la stava passando molto bene. Una delle direttive principali, quella europea, è diventata col tempo una costosissima perdita di soldi. 9/11, crisi economica e il costante aumento del prezzo del greggio hanno praticamente affossato ogni tentativo di rilancio. Ora Qantas potrà riorganizzare al meglio il proprio network, puntando sulle rotte più importanti per gli interessi economici e strategici australiani: Asia e Cina. E potrà conseguire tutto ciò senza perdere accesso all’Europa. Anzi, potrà contare sull’esteso network di Emirates, cosa che Qantas mai avrebbe potuto mantenere in piedi da sola.

    Per Emirates non è una sconfitta ovviamente. È solo la legittimazione dell’operato degli ultimi anni, una dimostrazione di forza ed importanza che prima o poi si sarebbe manifestata.

    Chi ci perde? Non è detto che per British Airways sia un duro colpo. La partnership con Qantas era importante e storica, ma nel bilancio generale sono altri i problemi di vettore di tali dimensioni. Nello scenario attuale per vettori di dimensioni elefantiache quali British Airways, Lufthansa o Air France, diventa difficile poter continuare ad operare con tali strutture. Air France con Transform 2015 e Lufthansa con SCORE hanno già avviato piani di ristrutturazione, così come British ha da diversi anni iniziato una lunga fase di ristrutturazione. L’unica salvezza per questi giganti sarà nelle alleanze, nelle partnerships, negli accordi di cooperazione.

    Chi potrebbe realmente subire questo accordo è Singapore. Il Changi Airport una volta era lo scalo obbligato per ogni vettore diretto in Australia o nel Sud Est asiatico. Volumi di transiti che rendevano il Changi Airport il quarto scalo più trafficato al mondo. Questi tempi sono già finiti da un pezzo, ma ora è ufficiale. E per Singapore, stretta da un lato dalla concorrenza medio orientale e dall’altro dalla nascente aviazione commerciale cinese, potrebbe essere l’inizio di una lunga fase di ridimensionamento.

    Le altre due “sorelle” non rimarranno a guardare. Rumors insistenti danno per vicino l’annuncio dell’ingresso di Qatar Airways in OneWorld, l’alleanza di British Airways ed American Airlines. Mentre ad agosto, il giornale olandese Financieele Dagblad riportava di trattative tra Air France-KLM e Etihad per l’ingresso di quest’ultima nell’alleanza SkyTeam. Nel periodo 2012-2013 potremmo assistere ad un cambiamento epocale degli equilibri geopolitici dell’aviazione civile mondiale.

    (Source: lospaziodellapolitica.com)